Предыдущие
новости

СИБУР завершил проекты по реконструкции производств в Нижегородской области

СИБУР завершил взаимосвязанные проекты по реконструкции установки пиролиза ЭП-300, работающей в составе «СИБУР-Кстово», и производства окиси этилена и гликолей на «СИБУР-Нефтехиме» в Дзержинске.

26-12-2014 г.

Башнефть уйдет без партнера

«Башнефть», которая уже 8 декабря перейдет в госсобственность, лишается партнера в одном из своих крупнейших проектов – по разработке месторождений им. Требса и Титова.

05-12-2014 г.

Судьба аварийной шахты «Уралкалия» до сих пор под вопросом

Приток рассола на аварийной шахте «Уралкалия» все еще продолжается, хотя и сократился в десять раз с пиковых значений. Компания рассчитывает на будущей неделе начать закладочные работы в шахте, однако вопрос о судьбе рудника до сих пор не решен.

05-12-2014 г.

все новости
главная / Публикации / Светодиодная компания «Оптоган» - от стартапа до международного холдинга

Светодиодная компания «Оптоган» - от стартапа до международного холдинга

 


 

С января автомобильный салон одного из крупнейших дилеров в Санкт-Петербурге «Эльва Моторс» полностью перешел на светодиодное освещение от "Оптоган"


Ученым, занявшимся технологическим предпринимательством, обычно рисуют такую перспективу: создать стартап, разработать инновационный продукт — и отойти в сторонку от управления, когда их детище начнет превращаться в серьезный бизнес, уступив место топ-менеджерам с дипломом MBA. Светодиодная компания «Оптоган» за восемь с небольшим лет проделала путь от стартапа до международного холдинга, а ее основатели — два кандидата и один доктор физико-математических наук — по-прежнему у руля. Нетипично?

Все три основателя «Оптогана» — однокашники по «алфёровской группе» Санкт-Петербургского государственного электротехнического университета «ЛЭТИ». В нынешнем выросшем «Оптогане», у которого 350 сотрудников, две производственные площадки и несколько исследовательских «дочек», их роли распределились так: Алексей Ковш возглавил направление светотехники, продажи, маркетинг и немецкое подразделение компании; Владислав Бугров руководит заводом в Санкт-Петербурге и исследовательским центром в Финляндии; Максим Одноблюдов стал главой холдинговой структуры.

 

Похоже, они решили заочно поспорить со своим учителем — академиком РАН Жоресом Алфёровым, который считает, что там, где начинается бизнес, заканчивается наука. Во время своих публичных лекций он утверждал, что ученые редко достигают успеха в бизнесе, «который является не менее специфической областью человеческой деятельности». Впрочем, кое-что из того, что говорил Алфёров, не могло не воодушевить его учеников: по прогнозам академика, примерно половина мирового освещения к 2020 году должна перейти на светодиоды. Как тут не поучаствовать в смене технологического уклада! Известно ведь: где новый уклад — там новые лидеры рынка.

Пока из ворот петербургского завода «Оптогана» каждые сутки выезжает «всего» по фуре с продукцией. К концу года, по подсчетам отцов-основателей компании, таких «ежедневных фур» должно стать две-три. А немецкий завод уже снискал титул второго крупнейшего производителя светодиодных чипов в Европе — с мощностью в миллиард единиц продукции в год. И все-таки основателям некогда маленького стартапа до сих пор не верится, что теперь их продукцию можно найти практически в каждом магазине, где продается светотехника. Мечта инженера — увидеть результат своих разработок — исполнилась довольно быстро. Теперь осталось поработать с «мечтой предпринимателя». Как уточняют основатели компании, для «Оптогана» это значит ни много ни мало стать «российским Филипсом».

Ученья свет

Вопрос о том, насколько успешным может стать в бизнесе ученый, в инновационной среде остается дискуссионным. Однако у основателей «Оптогана» на этот счет давно сложилось свое мнение.

Алексей Ковш полагает, что системный подход, которому учит физико-математическое образование, к управлению бизнесом имеет отношение не меньшее, чем к управлению элементами на уровне гетероструктур (1. Выращивание полупроводниковых гетероструктур — основа технологии, используемой для производства светодиодов.). В конце концов, и в бизнесе, и в научных экспериментах все сводится к подбору правильных параметров, позволяющих прийти к нужному результату.

Все три основателя «Оптогана» уверяют, что после школы, пройденной в спецгруппе Алфёрова, освоить навыки делового администрирования большого труда не составило. Тем более что бизнес — не что иное, как здравый смысл. А инженеры по определению представляют собой тот класс людей, у которых со здравым смыслом все в порядке.

— В нашей стране проблема лежит скорее на уровне общественного мнения, — рассуждает Алексей Ковш. — А оно почему-то склонно видеть на топовых позициях в компаниях финансистов, бухгалтеров, юристов. С этой точки зрения физико-математическое образование в России недооценено, притом что именно оно позволяет управлять компаниями на высокосистемном уровне. Посмотрите, кто сегодня сидит на Уолл-стрит: московский физтех практически в полном составе! В США бизнес-школы специально отлавливают выпускников с хорошим технологическим образованием, чтобы развернуть их в сторону бизнеса. А ведущие мировые технологические компании? Редкий случай, когда их возглавляют не инженеры! В России пока все иначе. Даже венчурными фондами здесь руководят, как правило, профессиональные финансисты, у которых в силу их же образования зачастую отсутствует «нюх» на перспективные технологии.

Биографии основателей «Оптогана» — нагляднейший кейс, по которому можно исследовать утечку из страны мозгов и факторы, которые способны обратить ее вспять. Ни один из их однокашников по «алфёровской группе» 1996 года выпуска сейчас не работает в России. Все-таки специализация такова, что такие кадры всегда нарасхват в крупнейших научных центрах. Ковш, Бугров и Одноблюдов также с момента своего выпуска годами работали по заграницам — в ведущих мировых светотехнических компаниях и исследовательских центрах США, Тайваня, Японии, Швеции. «Время было такое: желавшие остаться в профессии были вынуждены уехать и потихоньку вносить свой вклад в развитие мировой индустрии, — грустно улыбается Владислав Бугров. — Впрочем, возвращаясь в Петербург, мы периодически встречались вместе. И во время одной из таких встреч — то ли у меня на кухне, то ли у Максима на даче — возникла идея объединиться и начать свой бизнес».

Было это в 2004 году. Примечательно, что Россию в тот момент стартаперы даже не рассматривали в качестве подходящего места для запуска бизнеса: знакомой им по работе на Западе инфраструктуры, позволяющей быстро развить технологическую компанию, в нашей стране не наблюдалось. Зато она уже давно процветала в «окрестностях Петербурга» — в соседней Финляндии, стране, которая в последнюю пару десятков лет напоминает «технологический котел» (2. В 2000-егоды Финляндия тратила на НИОКР больше всех в Евросоюзе в процентах от ВВП (в2010-м —3, 8%).). Первыми туда отправились Бугров и Одноблюдов, покинув своих работодателей, для того чтобы около года проработать без зарплаты, зато в тесном сотрудничестве с одним из университетов, который располагал необходимым оборудованием для проведения НИОКР и был заинтересован в идеях российских разработчиков. Спустя год, когда новая технология создания полупроводниковых гетероструктур обрела свои очертания, акционеры «Оптогана» нашли первого инвестора в лице венчурного фонда. Опять же, что характерно, финского.

После того как у компании появились первые патенты (которые до сих принадлежат финской «дочке»), перед тремя стартаперами возникла классическая дилемма: оставаться в зоне НИОКР и продавать свою технологию — либо двигаться в совершенно новую для себя область и становиться производственной компанией. Все рефлексии закончились после того, как в компанию пришел новый инвестор — финансовая группа «ОНЭКСИМ» Михаила Прохорова, которая выкупила долю у финского фонда. Чуть позже в пул инвесторов вошло Роснано, после чего в 2009 году компания была зарегистрирована в России. К этому времени «Оптоган» уже имел свое производство чипов в Германии. Однако теперь нужно было искать площадку и в России. В 2010 году компания купила петербургский филиал Elcoteq, где почти через год запустила первую линию производства светодиодов.

К этому времени была окончательно сформулирована стратегия компании: все акционеры считали, что следует сделать ставку не на выпуск компонентов для производителей светотехники, а на рынок конечного потребителя. То есть производить не только светодиоды и чипы, но и светодиодные светильники и лампы — на базе собственных разработок и компонентов. Сейчас, по подсчетам Максима Одноблюдова, в России около пяти сотен производителей светотехники, однако главные комплектующие (диоды, матрицы и чипы) они вынуждены покупать за границей. «Мы же в нашем секторе — самая маленькая в мире компания с полной вертикальной интеграцией», — с гордостью говорит он.

Стратегия «Оптогана», стоит признать, хорошо согласует финансовые возможности компании и амбиции ее основателей. Они понимают, что современная полупроводниковая электроника — бизнес, в котором важна экономика масштаба: на глобальном уровне здесь побеждают крупные и хорошо оборудованные промышленные производства. Мировой рынок поставщиков LED-компонентов — битва гигантов. По данным за 2011 год, первенствует на нем японская Nichia с объемом продаж в $2 млрд, далее следуют Samsung LED, Osram Opto Semiconductors, LG Innotek и Seoul Semiconductor. Что делать, если глобальным игроком стать хочется, а обеспечить экономику масштаба на уровне лидеров мирового рынка — не хватает ресурсов? Для этого и нужна вертикальная интеграция, чтобы контролировать всю цепочку создания ценности — от инновационной разработки и выращивания полупроводниковых кристаллов до конечного продукта.

Сейчас «Оптоган» выстроил всю производственную цепочку — от чипов и модулей до управляющей электроники, а также дизайна. Одним из первых продуктов «вертикальной интеграции» стала лампочка нового поколения «Оптолюкс-Е27» — светодиодный источник света в форме привычной лампы, дизайн которой помогла разработать студия Артемия Лебедева.

Такая стратегия неизбежно ведет к укрупнению. По словам Максима Одноблюдова, сейчас компания ориентирована на масштабирование производства, рост объемов продукции и выход на новые рынки. Тем более что в ситуации смены технологической парадигмы на рынке освещения есть за что побороться. Пока основной рынок сбыта продукции «Оптогана» — Россия, но постепенно растет и доля экспорта. В «зарегулированную» Америку прорваться пока сложно, а вот что касается Европы, то на нее уже приходится 10% продаж. «Рано или поздно мы должны стать глобальной компанией, — считает Алексей Ковш. — Успешность IPO, к которому мы стремимся, будет обусловлена именно этим фактором».

Скорость света

Отчасти перестать быть учеными трем основателям «Оптогана» все-таки пришлось. «Сами мы, разумеется, ручки научного оборудования больше не крутим, — говорит Алексей Ковш. — Скорее занимаемся К&В-менеджментом. Помогаем ребятам, которые отвечают у нас за разработку, вести эту работу системно. Объясняем, что НИОКР заточены на результат, а не на удовлетворение научного любопытства».

Теперь главное — избежать значительного падения скорости разработок, потому что одно дело — стартап, другое — НИОКР в рамках разросшейся корпоративной структуры.

— Бюрократизации не избежать, — заключает Владислав Бугров. — Чем больше людей в компании, тем больше становится процессов. Чем крупнее компания, тем дороже цена каждой ошибки. Поэтому сейчас перед нами стоит нетривиальная задача — научиться быстро запускать и выводить на рынок новые продукты — и при этом не ошибаться. Как это сделать — целая история. Однако, на мой взгляд, всегда нужно придерживаться основного принципа — ориентации на талантливых людей, вокруг которых и должны выстраиваться бизнес-процессы.

Тягаться с мировыми лидерами рынка по части НИОКР, разумеется, непросто. Особенно в полупроводниковых технологиях, где многие разработки имеют длинный цикл и требуют серьезных инвестиций. «Мы хотя и выросли до годового оборота в миллиард рублей, однако все-таки наши показатели еще несравнимы с цифрами лидеров рынка, которые тоже оперируют миллиардами — но в долларах, — говорит Бугров. — Между тем, несмотря на такую разницу, мы обязаны вести сравнимые исследования». Поэтому вполне логично, что «Оптоган» пошел в конце концов на то, чтобы дополнить корпоративные НИОКР моделью «открытых инноваций», и начал активно сотрудничать с профильными вузами. В 2011 году компании удалось открыть собственную кафедру «Светодиодные технологии» в НИУ ИТМО на факультете оптико-информационных систем и технологий. Те разработки, которые получили конкретные очертания, «Оптоган» «забирает» в компанию. «Мы стараемся использовать механизмы, которые в последние годы, на наше счастье, появились в России, — поясняет Владислав Бугров. — Сейчас две наши „дочки” являются резидентами „Сколкова”. Именно благодаря участию этого фонда и появился один из наших последних продуктов „Оптоган Х10”, не имеющий мировых аналогов. Теперь хотелось бы потихоньку осваивать и другие государственные механизмы поддержки инноваций. Например — поучаствовать в программе Министерства промышленности и торговли. Все-таки, как мне кажется, нас уже можно считать частью промышленности… ».

Изначально компания ориентировалась на сегменты, традиционные для светодиодов: ее продукция предназначена для промышленного, коммунального и уличного освещения (так, для освоения этой ниши компания создала в прошлом году совместное предприятие с Philips). Однако, несмотря на генеральную линию компании, эксперименты пока не исключаются. «Все-таки мы еще не настолько крупны, чтобы игнорировать небольшие ниши, на которые не обращают внимания лидеры глобального рынка, — размышляет Владислав. — В последнее время мы выделили для себя четыре-пять нишевых направлений, рыночный потенциал которых имеет смысл проанализировать. Речь идет о специфических рынках, таких как освещение для теплиц. В таких продуктах роль играют не только „общие вопросы” освещения и энергосбережения, но также различные потребительские свойства света, его спектральные характеристики. Здесь, на мой взгляд, довольно много возможностей обойти конкурентов с помощью интересных идей. Тем более что потребители очень восприимчивы к инновационным продуктам. Главное, чтобы инновационность была не игрушечной, а настоящей».

На вопрос, нет ли желания поучиться «большому бизнесу» и окончить курсы MBA, все три основателя «Оптогана» лишь улыбаются: «Пожалуй, уже поздно: мы свои бизнес-школы на практике проходим». 

дата размещения: 14-02-2013